知識管理是企業獲得成功的關鍵

　　在快速變動的經濟環境中，惟一可以確定的是環境充滿了不確定因素，要掌握競爭優勢必須先掌握知識。在市場變化、科技不斷推陳出新、競爭者愈來愈多及產品生命周期愈來愈短的環境下，成功將屬于那些能不斷地創造新知識、廣布新知識于組織當中、并快速地吸收新科技與推出新產品的企業。一個企業其競爭力的強弱取決于企業創造價值能力的強弱，此處的價值不僅包括股東權益，而且應該加上企業的無形資產。而"知識管理”在企業提升價值的過程中起到最為關鍵的作用，并成為行業內頂級企業的發展趨勢和動力。

　　知識管理是組織識別自己擁有的知識，并對其加以整理、轉移和管理，以便有效地利用知識，獲取競爭優勢的過程。組織知識管理的對象包括外部知識和內部知識。外部知識指與組織相關的各組織、機構擁有的知識，如企業的供應商網絡、用戶網絡、同行業其他企業網絡，即政府網絡中的知識。組織內部知識是組織的自有知識。站在組織的立場上，根據組織知識存在的位置和方式，可以將組織知識劃分為6種形式：

　　1、個人知識：即員工通過以往的經驗和培訓而獲得的知識；

　　2、人際關系：指知識存在的人際關系網絡。對于未知的知識，5/6的員工會向熟悉的朋友或人際關系圈子里的人請教，然后才會向組織的顯性資料求助。因此，組織內部員工的關系網是組織一項重要的隱性知識資源；

　　3、數據庫：通過結構化的方式存儲的、對組織有益的規范化知識。數據庫有助于員工在解決同類問題時節省時間、精力和資源；

　　4、工作流程和支持系統：指組織完成某種任務時采取的工作流程，以及為完成各項工作所需要的軟件和硬件的支持系統。個人的經驗和教訓可以通過組織的工作流程和支持系統加以沉淀；

　　5、產品和服務：產品和服務在面對顧客時代表了組織的知識形象。顧客會通過組織提供的產品和服務來判斷組織創造知識的能力；

　　6、固化在組織內組織制度、管理形式、組織文化中的知識；

　　在組織內部知識的6種形式中，存在于員工頭腦中的個人知識是最富于創造力的，對組織而言最為重要。以往把知識劃分為顯性知識和隱性知識兩類，但這種劃分只能反映知識的轉移特性，無法反映員工向他人轉移知識的意愿或程度。為了說明員工之間的知識共享，可將員工頭腦中的個人知識劃分為如下兩類：

　?。?）、共享知識：個人已向他人清晰地表述、完整地轉移的知識；個人向他人完整地轉移知識的過程就是知識的共享化。

　?。?）、隱藏知識：個人尚未向他人清晰地表述、完整地轉移的知識。它又包括兩種類型：一是個人能夠與他人共享但因某種原因未能轉移的知識；二是個人不能夠與他人共享的知識，不能共享的原因有多種，如無法清晰地表述或本人的個人知識尚屬模糊等。

　　顯性知識包括共享知識和第一類隱藏知識，隱性知識即第二類隱藏知識。共享知識和隱藏知識之間的區別不是絕對的，在一定條件下，第一類隱藏知識很容易轉化為共享知識，第二類隱藏知識可以轉化為第一類隱藏知識。

　　一、組織知識共享的基本方式

　　知識共享是指員工彼此之間相互交流的知識，使知識由個人的經驗擴散到組織的層面。這樣在組織內部，員工可以通過查詢組織知識獲得解決問題的方法和工具。反過來，員工好的方法和工具通過反饋系統可以擴散到組織知識里，讓更多的員工來使用，從而提高組織的效率。

　　從組織中知識的來源看，組織知識的最主要的原始來源是個人知識，而個人知識的隱性化程度最高，所以個人知識的共享最不容易。個人之間有兩種交流知識的形式：文檔交流和直接交流。根據個人知識不同的交流方式，組織知識的共享可以分為兩種：編碼化方法和個人化方法。

　?。?）、編碼化方法指組織通過內部的管理機制和溝通渠道，將個人知識復制成較為顯性的知識表現方式，如工作流程，或進一步表達成數據庫的形式。這種方法中，信息技術將發揮重要的作用，用以存儲編碼化的信息。作為一種員工與知識進行交流的工具，編碼化方法的基本思想是將解決問題所需的知識標準化。

　　各個組織都或多或少地利用了知識編碼方法來提高效率，而方便員工使用的知識編碼體系是編碼化知識共享成功的基礎。在編碼化的方法中，知識共享的編碼體系可以有兩種形式：工作流程和數據庫。組織可以根據知識的可編碼程度，以及知識本身的性質，將知識編碼成工作流程或數據庫的形式。編碼化的工作流程將知識嵌入到組織的業務流程、信息流程等，將工作流程編碼化、規范化甚至標準化。而數據庫形式是最顯性的表達知識的方法，知識通過編碼進入數據庫后，就可以方便地被其他組織內部成員使用。

　?。?）個人化方法指將沒有掌握某種知識的人和掌握該知識的人緊密地聯系在一起，知識的共享主要通過人與人之間的直接交流。如處理戰略性課題時，由于問題本身復雜又不具有重復性，通過咨詢專家之間的交流有助于提高效率。實施個人化方法的基本思想是根據要求，將具有不同領域知識的人組成一個團隊，通過團隊成員間的相互交流解決問題。

　　根據個人之間的交流方式的不同，將個人化方法分為兩種：人—人和人—連接—人。人-人方式指個人之間直接進行交流，面對面或者通過電于郵件等媒介實現信息共享。這種方法適用于個人之間比較了解，可以直接確定誰對某個領域比較熟悉的情況。人—連接—人方式指個人之間通過一種連接工具進行接觸，如一張記錄所有專家的研究領域的列表，還可以是一個聯絡小組，專門負責幫助組織內部員工尋找所需求的專家。

　　二、組織內知識共享策略

　　（1）創立組織知識共享的文化，在員工之間建立相互信任的關系。人與人之間的交往和溝通、知識的交流和轉移以相互信任為基礎，正如Putnam所指出的那樣："一個普遍交往的社會要比相互間缺乏信任的社會更有效率，信任是社會生活的潤滑劑。”一方面，從知識的轉移來看，尤其是第二類隱性知識，它很難通過正式的網絡進行有效的轉移，而只有通過緊密的、值得信賴和持續的直接交流等非正式網絡才能實現隱性知識的傳遞。而知識有效轉移的前提條件就是知識轉移的雙方必須相互信任；另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方采取機會主義的可能性，從而提高人們合作的效率。但是，由于我國傳統文化的影響，除血緣關系外，人與人之間的信任度比較低，因此，需要在組織中建立新型的組織文化。

　　組織文化是組織及其員工行為準則的判斷標準和體系，它時刻指導著組織及其員工的行為。組織文化的核心是價值觀，組織文化的建立應以有利于知識共享的價值觀為指導，并使這樣的價值觀融合于組織和組織員工的價值觀之中。

　?。?）降低組織成員知識基礎的差異性，減少由于員工對知識共享評價的差異性代來的損失。組織人力資源管理部門應有計劃性和前瞻性，在人員招聘、職責描述、幫助新成員內部化和人員匹配等環節中，明確組織職位對成員知識基礎的要求，并努力了解員工完成工作所需的相關知識，確保員工具備完成職責所需的基礎知識，使全體員工對本企業所需的各種知識有所了解。此外，組織在設計知識管理系統時，應設計合理的激勵系統，促進并獎勵知識共享，阻止并懲罰對可完整轉移知識的隱藏行為。在考評員工時，要注意考慮他向同事轉移了多少有用的知識、在團隊工作中起到的作用，及對企業知識創新的貢獻等。企業制度應能讓員工看到并享受到將自己的知識與他人共享帶來的利益。

　?。?）設定原則，甄選具有潛在價值的共享知識。知識管理的目標是實現組織總體的發展戰略，因此知識共享的過程也必須以實現組織戰略目標為前提。對共享知識的甄選非常復雜，可以通過以下幾方面來進行。

　　分析組織的長期規劃和目標。通過組織戰略目標和核心競爭力的分析，尋找為完成組織戰略目標所必須的關鍵活動和關鍵業務，形成關鍵活動和業務的工作流程，以此作為甄選和評價具有潛在價值的知識的出發點。

　　對關鍵活動和業務流程進行分解，尋找為完成這些活動和業務所必須的知識，顯示知識杠桿點。在企業關鍵業務活動中，能夠利用知識帶來效益，并對實現組織發展戰略和長期規劃有重要貢獻的知識稱為知識杠桿點。知識杠桿點是企業知識管理的重點，也是對企業今后發展具有重要作用的關鍵知識。

　　發現知識杠桿點中的有關人員。人員是知識共享的核心，也是知識共享和知識管理成功實現的保證。通過訪談相關人員，主要是獨當一面的關鍵人員，獲得組織知識庫和知識專家的位置。

　　根據知識分類確認知識在組織中存在的形式和發揮作用的情況。對于顯性知識，如技術文檔、產品說明、市場規劃等，指出其存在的位置、獲取的方法、知識的簡單描述等。對組織中的隱性知識要作出統計和描述，包括知識背景、知識網絡、知識與組織之間的關系等，并分析這些知識在組織發揮作用的情況。

　　以組織本身、顧客和業務伙伴的作業流程為線索，將組織現有知識與為實現組織目標所需知識進行對比，找出組織目前知識存在的不足，并結合知識杠桿點，以此作為甄選和評價組織知識潛在價值的標準。