項目的計劃與實施

 　　1、項目計劃

　　計劃是在混亂中創造秩序的過程。在實踐中常常存在"計劃沒有變化快"的現象，這一方面說明事物具有很多不確定性，變化是難免的；另一方面說明原來的計劃可能不準確，出現較大偏差。盡管如此，有計劃的工作效率是無計劃工作效率的幾倍。雖然計劃在實施過程中存在諸多變化，但總會保持計劃的軌跡和框架，通過隨時調整計劃，可以使工作不斷從無序走向有序。

　　項目計劃也是一個5W2H的詢問過程。

　　WHAT：需要采取什么行動，能做什么？不能做什么？

　　WHERE：在何處，什么地點、位置、方向采取行動？

　　WHO：誰來主持，誰來執行這些行動？

　　WHEN：何時采取行動，以什么周期進行？

　　WHY：行動的理由，原理，原則是什么？

　　HOW：如何去行動，需要的方法、手段、工具、設備是什么？

　　HOWMUCH，HOWMANY：做多少？多大？多好？做到什么程度、標準？

　　計劃工作是一項參與性很強的工作，從一開始最好就讓團隊每個成員參與制定，團隊負責人總結整理。如果是僅限于團隊負責人的工作，則使得計劃成為"你的計劃"，而非"我的計劃"

　　計劃工作的關鍵環節是充分發揮項目團隊和外來邀請人員的集體經驗、智慧和知識，按照工作邏輯、時間順序、執行人員和執行方法把工作任務以清單形式列舉出來的過程。

　　項目計劃的關鍵環節確定下來，可以用項目邏輯結構圖表示出來。項目邏輯結構圖按照時間順序由左至右畫出，有"開始"和"完成"的一頭一尾。每一關鍵階段應該有一個包含動詞的描述，在各個因素之間用箭頭連接，避免箭頭交叉。

　　對于大項目，甚至可以做出更詳細的明細分類結構圖。

　　下面就是按照工作明細圖進行的責任分派。責任分派的指導原則和考慮因素包括個人能力（創造能力、時間管理能力、解決問題能力）、知識深度、工作經驗、合作精神、個人發展方向以及相關專業培訓等。

　　下一步就要考慮項目的關鍵路徑問題，在不走回頭路的前提下，從項目開始到結束共有6條路線可以通過，所化的時間分別為：46天，51天，61天，56天，71天，42天。顯然最長路徑化了71天，我們稱之為關鍵路徑。即"項目開始→調研（15天）→初步設計（9天）→精細設計（25天）→→項目培訓（15天）→性能檢驗（7天）→項目完成"這條路線。

　　為了便于在圖形階段就表示出最早、最晚開始和結束時間以及流程推移時間，可以利用波特圖（PERT）來表示。

　　將PERT圖再轉變成一目了然的GANTT圖，可以清楚地對相關環節進行管理。

　　項目GANTT圖有一個不斷優化的過程，從初始GANTT圖到最后GANTT圖要不斷分析、優化，直到最終確認。

　　在GANTT圖的基礎上需要對風險管理進行重新評估和優化，使之更貼近項目運行實際。

　　有了GANTT圖，就具備了項目預算的依據，可以開始進行項目預算，內容包括：

　　（1）資產、設備成本；

　　（2）原材料等資源直接成本；

　　（3）團隊成員費用成本；

　　（4）其它間接成本。

　　從項目計劃開始到項目計劃確認要經過任務清單、關鍵環節、繪制項目邏輯結構圖、估計關鍵階段的持續時間、繪制初試GANTT圖、優化工作程序、繪制最終GANTT圖、編制項目預算直到簽署確認項目計劃為止。其流程如圖7-12所示。

　　項目啟動前的準備工作包括確定關鍵階段或者標志性里程碑、確定關鍵階段計劃、確定項目狀況報告流程和模式、確定項目會議和項目啟動會議等內容。

　　項目標志性里程碑：表明項目的某一階段目標完成，其前提是關鍵階段工作的完成；

　　確定關鍵階段計劃；即為階段性的任務分配、時間安排表。

　　2、項目報告

　　項目狀況報告流程：項目報告流程主要是報告的內容和頻率。內容不可太多，也不要過于簡單，要有一個標準；頻率不應太大，也不可太小，控制在每個階段目標--里程碑應該完成的時刻。報告的內容起碼應該包括：

　　完成了什么？

　　未完成什么？為什么？

　　尚有那些正在進行的工作？

　　目前主要困難是什么？準備如何解決？

　　將來存在什么困難？

　　項目會議：包括與上級領導（項目支持者）的溝通會議、團隊成員的項目進程會議、解決問題--難題攻關的頭腦風暴法（腦力激蕩法）會議、項目風險分析會議以及項目檢查會議等。會議之前要做好相關文件準備，提前幾天通知與會人員有思想準備，會議主持人要熟悉和把握好會議主題，將會議開的更有效率。

　　現在萬事俱備，只欠東風，那就是召開項目啟動會議了。完成項目啟動會議的準備需要以下內容：

　　（1）項目簡介；

　　（2）項目組織結構；

　　（3）各項關鍵階段工作的責任分工；

　　（4）關鍵階段的GANTT圖；

　　（5）其它需要取得的外部支持。

　　項目啟動會議一般由項目支持人來啟動--拉開序幕。介紹項目基本要求，強調其重要性和意義，強調相互的配合、溝通和支持。項目經理要介紹項目團隊成員；介紹項目預期目標成果；解釋項目推進GANTT流程，關鍵階段及計劃，闡明項目風險及對策；然后說明項目匯報程序、項目檢查和項目會議的程序；最后要表示決心、信心，并預祝項目的圓滿成功。

　　3、項目實施

　　項目實施過程往往不像最初設想那樣順利，會出現這樣、那樣的問題。項目實施的重要工作就是對項目的監督控制系統。也就是對項目進展的了解，偏離計劃的原因分析和采取行動的糾錯工作。這也是控制系統的最主要環節。

　　需要指出的是，項目檢查頻率是要認真推敲的。頻率密度太大，加大控制成本，同時會干擾項目進行，反過來如果監督密度太小，則可能使進展失控，損失風險加大。一般經驗表明，每周一次的項目例會對項目控制十分有效。

　　檢查與跟蹤工作進展的評判是對工作的滿意度、清晰的衡量標準、明確的時間界限、工作質量、團隊分工與合作以及風險對策等方面與評價標準的比較。

　　采取有效的行動前首先應該對問題進行因果分析，討論尋找可行性方案，要充分發揮團隊的經驗、智慧和知識，記錄所有的假設，選擇兩三個最好的解決方案，再決定最后的方案。在確定最后解決方案之前，還要看看關鍵路徑是否產生變化，有無重要工作的延誤，有無出現新問題和高風險，成本是否會超支以及是否對某個人工作帶來不利影響等等。

　　4、項目中問題的解決

　　項目中出現的問題恰恰是項目本身的挑戰，如果沒有問題，也就不成為項目了，也就失去項目管理的真正意義。項目中的問題可能是日程安排的失誤、成果估計的偏差、缺乏需要的資源、技術上的不足、團隊成員的水平差距、交流溝通的失敗、項目時間、質量、成本的控制等等。解決問題仍然離不開"現場、現事、現物、原理、原則"這五項主義，即走進現場，了解現事，觀察現物，找出原理，給出解決問題的方法、原則。

　　在問題現場召開的項目進展會議，通過腦力激蕩方法或者集思廣益做魚骨圖，用魚骨分析方法、事件樹方法來找出解決問題途徑，是解決問題的有效方式。