目標的產生

 　　企業年復一年做著以前的工作，很容易墨守成規，沒有新意。"我們歷來都是這樣操作和維護設備的。"似乎成了祖宗留下來的家法，不可改變。時代在前進，設備在不斷進步，員工的素質也在變化。時代與原狀之間的縫隙就是變革的契機，就是目標的源泉。企業的外部環境變化往往成為企業新目標的動力。其它企業的進步和創新舉措，客戶的新需求、新標準都使當今的企業運作，除了變革，就是變革。

　　目標不僅僅是由最高領導產生的，也可以由責任者從各自的角度產生。這些目標是對從上至下目標體系的補充。自上而下和自下而上產生的目標，只要被大家認同，都是合理的。一般而言，公司目標自上而下，而措施、手段則是由下而上。企業目標是鏈狀分布，高層領導為目標源，但在設定目標過程中，系統的下層目標也會影響上層目標。這種互動往往會使目標體系更加周全，也使目標的實現更容易。一方面，公司的總目標層層分解到個人。另一方面，作為企業最基層單位--小組，也會醞釀產生整個小組的共同課題，即小組的目標。企業內的QC（質量圈）、ZD（零缺陷）和JK（自主活動）的課題即是這種小組的共同目標。而TNPM小組，也會就生產現場設備系統的改善，自主維修而醞釀共同的課題和目標。

　　在很多情況下，當第一期的目標完成之后，會誘發產生下一期的目標。有人說，目標也是Concern，所謂的Concern，也是關系、事業、關注的意思。目標的誘發過程如圖3-4所示。

　　組織的目標有時也像核裂變的過程，由目標源引出多個目標，隨后又由各個子目標引出新的目標群。使目標由核心擴展到組織內的不同部門，不同層面，互相促進，也互相聯系。目標的裂變過程如圖3-5所示

　　在TNPM的推進中，高層的目標是框架式的，即要求公司在某一階段，進行何種推進活動，達到何種目標結果。真正的目標源是集中在生產車間一級的中間層。中間層要細化TNPM的計劃，推進時間表，人員培訓初期動員、建立組織、5S活動、目視管理、難題攻關、建立規范、樹立樣板或先行機臺、合理化提案、系統評估等各個環節的工作目標和具體措施。而且要把車間的目標分解到小組，把車間的目標繁衍到工程部門、人力資源、財務部門、品質部門等等。中間層目標每一時期的升級，都會影響著各個層面、各個部門的目標變革。

　　目標就像是一座高山，全體員工就像是登山者。大家明確了目標，自然就會奮力向山頂攀登了。沒有目標的組織就沒有活力、沒有希望、就會走向失敗和滅亡。